当银行把“卖出多少产品”写进绩效表，客户利益会排到哪里？

Geoffrey Chen

《当数字开始做决定》· 第二季“当指标成为目标”· 第三篇

一、一次“帮助”怎样变成一次销售

客户走进银行，可能只是想更新地址、办理定期存款或询问房贷。柜台人员看见的却不只是一个服务请求。在曾经广泛存在的绩效制度中，这次接触还可能是一次转介机会：有没有卖出保险，是否新增信用卡，房贷之外是否交叉销售其他产品，个人和分行距离目标还差多少。

2017年的澳洲Retail Banking Remuneration Review调查发现，参与调查的银行中，销售岗位普遍使用个人财务目标；许多岗位还使用交叉销售和分行目标。一些奖励设置“加速器”：超过目标后，每增加一笔销售带来的奖励更高。数字并不直接命令员工误导客户，但它清楚地告诉员工，组织会看见、比较和奖励什么。Australian Banking Association：Remuneration Review Report 2017

两年后，银行业皇家委员会把大量不同类型的失当行为归纳到同一结构。最终报告指出，在许多案例中，服务客户退居第二，销售变得最重要；奖励制度衡量销售和利润，却没有相应衡量是否守法和遵守适当标准。Royal Commission into Misconduct in the Banking, Superannuation and Financial Services Industry：Final Report, Volume 1

这不是一句“员工贪婪”的道德故事。真正值得研究的是：一家银行把某些数字写入绩效表以后，怎样改变了普通互动的含义。一个以提供帮助为名的岗位，可能被结构重新定义为销售岗位；客户以为对方在判断“什么适合我”，员工却同时被要求完成“组织需要卖什么”。

二、销售数字测量了什么，又遗漏了什么？

销售额、产品数量和转介成功率都具有高度可测性。交易一旦完成，系统马上记录产品、金额、员工和分行。相比之下，“客户是否真正理解”“产品五年后仍适合”“员工是否在利益冲突中保持克制”，需要后续观察、抽样复核和专业判断。

因此，销售指标准确测量的是组织已经完成的交易，不是客户已经获得的价值。一张新信用卡可以是恰当服务，也可以是不必要债务；一份保险可以填补风险，也可能与客户已有保障重复。数字本身无法区分。

遗漏并不只在交易之后。没有卖出的产品、劝客户不要借更多钱、花半小时解释风险、帮助脆弱客户解决账户问题，这些行为可能最符合客户利益，却很难增加销售计数。若绩效表主要奖励可记录交易，克制与照护会在组织知识中变得不可见。

这就是“委托知晓”的一个典型困难。大型机构不可能由董事会逐一观察每次谈话，只能通过指标了解前线。但当组织把知晓员工表现的任务委托给销售数字，它同时把“好工作”的定义交给了最容易记录的代理变量。

三、目标不是意见，而是行动环境

有人会说，销售目标只是许多指标之一，专业员工仍能作正确选择。这在形式上可能成立，却低估了绩效制度的结构力量。

目标会影响奖金、晋升、排班、经理谈话、同事比较和“表现不佳”的记录。即使一项数字不直接触发解雇，只要员工知道经理每天查看仪表板，它就会改变注意力。客户谈话中的每个机会开始具有双重价值：一方面是解决需要，另一方面是增加成绩。

这种压力可以产生几个层次的适应。员工可能更主动发现客户真实需要，这是目标的正面作用；也可能把时间转向最容易成交的人，忽略复杂而无销售机会的服务；再进一步，可能把建议包装成帮助，减少对不利条件的说明，或者把“是否适合”降为“是否能完成”。

最危险的并非员工明确决定违法，而是组织逐渐形成一种正常化语言：转介被称为服务，交叉销售被称为深化关系，完成指标被视为积极文化。数字不需要理解客户，也不需要相信产品适合；它只稳定地产生排名。由此形成“没有信念的判断”：一个人被标记为高绩效，依据可能只是他最善于生成组织想要的交易。

四、删除销售目标是否就解决了问题？

在Royal Commission和Sedgwick Review之后，银行业改变了许多前线薪酬安排。2021年的实施评估认为，直接把个人奖金与销售或交叉销售目标连接的做法已大幅减少，销售“加速器”和财务门槛已经消失；多数银行改用较广的全岗位评价，加入客户、风险、行为和价值观等因素。Sedgwick：《Retail Banking Remuneration Review—Final Report 2021》

这是实质改革，不能因为历史问题而假定今天所有银行仍沿用2017年的做法。但报告也指出新的困难。复杂的综合评分需要经理作整体判断，经理可能重新聚焦容易测量的销售表现；部分房贷岗位仍与销售存在较强联系；员工对真正决定奖金的因素也未必完全清楚。

把一个危险指标换成十个指标，不自动产生客户中心。客户满意度可以被引导，投诉量可能因客户放弃投诉而下降，合规培训完成率也不等于行为改变。如果所有非财务指标只是装饰，而销售仍在日常会议中获得最多注意，正式权重的改变不会完全改变实际结构。

相反，完全取消量化也有代价。银行需要知道员工是否完成基本工作、客户是否长期等待、错误是否集中、投诉是否重复。问题不在于“数字或判断”二选一，而是不同数字承担什么角色，以及谁能审查它们之间的冲突。

五、现行规则怎样重新分配权重

APRA的Prudential Standard CPS 511 Remuneration自2024年起生效，要求受监管机构的薪酬框架同时考虑财务和非财务风险，使薪酬结果与绩效和风险相称；严重失当、重大风险管理失败以及对客户造成重大不利结果，必须能够触发可变薪酬向下调整。标准还要求公开关键薪酬安排。APRA：CPS 511 Remuneration

这项改革的重要思想不是宣布销售无关，而是承认单一财务指标会过度集中行为。收入和利润仍是银行持续运作的条件，客户结果、投诉、违规和审计发现则必须获得实质权重。

但“平衡计分卡”也可能制造新的黑箱：员工得到一个总评，却不知道经理如何权衡销售、服务和风险；客户也无法从银行总体满意度知道自己的不当销售是否被看见。更好的制度需要保留冲突，而非把冲突压成一个无法解释的总分。当销售增加、投诉上升、产品取消率变高时，董事会应当面对这些方向相反的信号，而不是允许某个加权平均把问题抵消。

六、怎样判断销售增长是不是服务改善？

若银行声称新的绩效制度促进了客户利益，至少应检查以下证据：

  • 产品是否与客户表达的需要相符，抽样档案能否重建建议理由；
  • 产品在冷静期后是否保留，是否很快取消、拖欠或引发投诉；
  • 销售结果是否集中在老年人、语言障碍者或财务困难者等更易受压力影响的群体；
  • 员工能否因为不适合而拒绝销售，并且不会因此在绩效上受罚；
  • 奖励是否依据长期客户结果，而非签约时点；
  • 投诉、补偿、违规和内部推翻结果是否真正降低奖金，而不是被整体利润抵消；
  • 员工是否可以安全报告目标压力和经理暗示。

这些检查的核心是让销售数字接受反事实问题：如果没有指标压力，这名客户还会购买吗？如果产品后来造成损失，最初记录的“成功”能否被改写？一个指标只能增加成绩、不能吸收后续错误，就会系统性高估自己。

结论：银行可以衡量销售，但不能用销售定义服务

销售是银行活动的真实组成部分，也需要被记录。问题出在销售数字从经营信息变成对员工价值和客户服务的主导判断。Royal Commission揭示的并非数字导致一切失当，而是奖励、信息不对称和利益冲突共同形成了一个结构：最容易被机构看见的结果，压过了机构对客户承担的义务。

我的判断是，前线员工的个人薪酬不应直接或主要由产品数量、交叉销售或收入目标决定；任何财务指标都必须由客户长期结果、风险、投诉和合规形成不可被平均抵消的约束。员工拒绝不合适销售应当成为可识别的好表现，而不是业绩空白。

数字最擅长告诉银行已经卖出了什么，却不能独自回答本来应不应该卖。后一个问题要求有人理解客户处境、说明理由，并在销售与义务冲突时作出承诺。银行可以把记录工作委托给系统，却不能把这种责任也委托给计分卡。

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